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国有企业薪酬体系改革的历史背景与实施步骤 —— 以央企所属企业为例论文

发布时间:2023-02-02 09:13:05 文章来源:SCI论文网 我要评论














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  摘要:在国有企业三项制度改革的大背景下,国有企业薪酬体系改革主要以三能机制建设为出发点,重点是有效激励国有企业员工,保障国有企业持续健康发展。结合央企所属企业具体实际,他们主要是通过制定薪酬策略、岗位价值评估、市场薪酬调查、薪酬分类分级、薪酬结构设计、薪酬制度修订、员工定岗定薪等步骤来实现薪酬体系改革目标的。
 
  关键词:国有企业;三能机制;薪酬体系改革
 
  一、薪酬体系改革的实施背景
 
  (一)国有企业三项制度改革
 
  国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量,是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。深化国有企业改革,做强做优做大国有资本具有十分重要的政治和经济意义。2001年,国家经贸委联合人事部、劳动保障部下发《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》,提出改革国有企业内部人事、劳动、分配制度(以下简称“三项制度”),是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素,并建立起“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”的三能机制。具体来说,就是建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度;建立职工择优录用、能进能出的用工制度;建立收入能增能减、有效激励的分配制度。
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  习近平总书记强调,“发展是第一要务,人才是第一资源,创新是第一动力。”人力资源是企业发展的核心要素,是企业的第一资源。新时代国有企业的发展,更需要改革人力资源管理机制,推动人才和企业共同发展。2015年,《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出,要通过建立国有企业领导人员分类分层管理制度、实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度和深化企业内部用人制度改革来完善国有企业现代企业制度,深化国有企业改革。2016年,开展国企改革十项试点,以点带面、以点串线,形成经验、复制推广。在2018-2020年期间实施“国企改革双百行动”,近400家企业入围,其中央企近200家,地方国企200多家。2020年,政府工作报告提出国企改革三年行动。2021年,国务院国资委启动央企三项制度改革评估工作,从制度建设、机制运营和改革成效三个维度若干个指标进行评估。国家推行的国有企业三项制度改革是央企薪酬体系改革的大背景。
 
  (二)薪酬外部竞争性和内部公平性
 
  薪酬的外部竞争性主要是指企业的薪酬水平在劳动力市场上的竞争力和吸引力。企业的薪酬水平具备较强的外部竞争性,一是在招聘员工时比较有竞争力,更容易招聘到优秀人才,二是在留住员工方面更容易提高员工的满意度和忠诚度,降低员工因为对薪酬不满意而另谋他职的可能性。在外部竞争性方面,作为初创期的央企所属企业,上级单位下达的经营业绩指标压力较大,加上暂未形成具有市场竞争力的核心产品,主营业务不明晰等实际情况,经外部市场调查和与应聘者交流等渠道,发现员工工资薪酬水平在市场上呈中等甚至偏下趋势,薪酬的外部竞争性较低。另外,企业在对外招聘时发现,优秀应聘者因薪酬差距较大放弃入职。通过离职员工访谈发现,离职原因为薪酬待遇水平不高的占比很大,企业吸引人才和留住人才的力度不足。
 
  薪酬的内部公平性主要是指员工将自己在企业的付出、所得与他人在企业的付出、所得相比较后的主观感受。薪酬要体现内部公平,就要求企业对岗位进行工作分析,开展岗位价值评估,通过科学、合理的方法和工具来评估每个岗位对企业的价值贡献。在内部公平性方面,通过开展企业员工工作满意度调查,结果显示,部分不满意的员工主要是因为其岗位薪酬水平低,调薪幅度小。推进薪酬体系改革,不断完善薪酬体系建设,对提高核心骨干人才队伍的稳定性、保障企业长期、持续发展来说至关重要。
 
  (三)薪酬分配的“指挥棒”作用
 
  华为公司任正非说过:华为之所以能做到今天这么大,是因为分钱分得好,合理的分配制度是企业的激励和价值导向。基于绩效的薪酬体系决定了员工要提升哪些方面的能力、朝哪些方向发力、做出哪些价值贡献,才能获得更好的薪酬待遇。国有企业的薪酬体系改革应充分发挥薪酬分配的“指挥棒”作用,针对不同性质的岗位差异化地设计薪酬激励机制,树立多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬分配导向,真正实现收入能增能减,奖罚分明。
 
  二、薪酬体系改革的实施步骤
 
  结合上述背景和央企所属企业的实际情况,推行薪酬体系改革,主要包含制定薪酬策略、岗位价值评估、市场薪酬调查、薪酬分类分级、设计员工职业晋升通道、薪酬结构设计、薪酬制度修订、员工定岗定薪七个实施步骤。
 
  (一)制定薪酬策略
 
  鉴于国有企业的特殊性和实际情况,即实行提升企业发展质量与提高员工收入水平的“三挂钩”政策,“工资总额增长速度与利润总额增长速度挂钩;投资与EVA挂钩;新建劳动关系人数与全员劳动生产率挂钩”。人工成本预算由所属企业上报、上级单位批复,职工薪酬、人工成本使用情况需控制在年度预算范围内,增加职工收入的前提是提高经营绩效。国有企业可以根据上级单位下达的经营业绩指标与人工成本预算批复,结合自身的发展战略和“十四五”规划,选择50分位的薪酬定位,即市场跟随策略,确保薪酬外部竞争性,有效地平衡国有企业人工成本与员工薪酬期望。
 
  (二)岗位价值评估
 
  通过对比各种岗位价值评估方法,国有企业可以选择适合自身发展阶段和规模的方法。此次薪酬体系改革采用海氏岗位评价方法,海氏岗位评价法是美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的,这种方法提供了科学的评价参照表和计算公式,在企业的应用十分广泛。通过选取标杆岗位、制作标杆岗位的岗位说明书、成立岗位价值评估小组、培训海氏岗位评估法、对标杆岗位进行海氏评分、进行数据有效性分析、计算标杆岗位的海氏得分(A+A*B+C,A:知识水平和技能技巧B:解决问题的能力C:承担的职务责任)、建立岗位等级、将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安到相应的层级中,人事部门结合实际对测评结果进行微调整。利用海氏岗位评价方法,评估各部门各岗位之间的相对价值,对不同性质的岗位进行排序和比较,体现薪酬内部公平性,为薪酬分配、岗位价值序列的建立等提供基础数据参考,有助于建立适合国有企业员工发展的晋升通道,为员工的职业发展提供指引。

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  (三)市场薪酬调查
 
  有调查才有发言权,薪酬体系改革绝不是闭门造车,需要人事部门走出去、向外看,跟同行业比较,与同地区比较,市场薪酬调查数据,有助于更加科学合理地确定具体薪酬水平。国有企业的薪酬调查,可以通过付费委托中介服务机构开展,也可以免费参考中介服务机构对外发布的薪酬数据,还可以通过调查主营业务上的竞争对手、调查争夺员工的企业、调查同一区域内规模相当的企业等方式进行。此次薪酬体系改革,主要根据国有企业员工的流失去向和招聘来源确定调查对象,重点调查了解所在区域内同行业的市场营销、售前、产品、研发、项目经理等核心岗位的市场薪酬水平,同时结合政府部门发布的就业人员年平均工资等数据,供薪酬体系改革过程中确定具体薪酬水平时参考,在确定薪酬带宽幅度时结合企业自身承受能力不断地调整修正。
 
  (四)薪酬分类分级,设计员工职业晋升通道
 
  根据国有企业的职位分类和分级,分别为管理序列和专业序列两大序列设计薪酬体系,针对不同序列的职等设计匹配的任职资格体系。管理序列设置管理者和领导者两个职等,即管理序列员工的职业晋升发展通道为管理者→领导者。专业序列设置初做者、有经验者、骨干、专家和权威五个职等,即管理序列员工的职业晋升发展通道为初做者→有经验者→骨干→专家→权威。采用宽带薪酬设计,扩大专业序列中骨干级别员工的薪酬带宽,用具有市场竞争力的薪酬水平留住国有企业的核心骨干员工。同时构建各职等岗位的任职资格体系,包含基本条件、专业能力、胜任特征和参考项等方面,为员工进一步明确要想实现职业晋升,需要具备哪些条件和能力,达成哪些业绩。
 
  因国有企业领导干部职数限制、管理序列占比限制等因素,需统筹考虑管理序列和专业序列的薪酬水平对标,为专业序列员工的晋升发展、薪酬待遇保障创造条件。如专业序列员工发展到专家、权威等高职等时,可以享受与相应管理序列职务相当的薪酬水平,能够最大限度地激励专业序列员工,以其专业技能和业务贡献不断为国有企业创造价值。
 
  (五)薪酬结构设计
 
  国有企业可以引入全面薪酬概念,将为员工提供的所有薪酬、福利打包,让员工可以切身体会到国有企业稳定的薪酬福利保障水平。全面薪酬=现金收入+非现金收入。具体来说,现金收入可以设计工资(固定工资、浮动工资)、年终奖、项目奖、专项奖、各类津贴补贴、各类人才津贴等;非现金收入可以设计社保、公积金、企业年金、工会福利、带薪休假、福利体检、人身意外伤害险等。薪酬结构一般包含固定薪酬和浮动薪酬。固定薪酬即薪酬体系中相对固定的部分,如岗位工资。浮动薪酬即薪酬体系中活的部分,如绩效工资、各类奖金等,与员工的工作表现、业绩成果紧密挂钩。针对不同性质的岗位设置不同的固浮比,有利于分类激励员工。例如,对于市场人员,浮动薪酬与业绩贡献直接相关,更好地体现多劳多得的分配导向,没有业绩贡献就淘汰,也能更好地置换新鲜血液,保持队伍活力和竞争力。
 
  针对管理序列和专业序列设计不同的薪酬结构。即岗位性质不同,固定薪酬和浮动薪酬不同。具体来说,岗位所属序列不同,各职等的岗位工资不同、绩效工资系数也不同。例如,市场营销岗的绩效工资系数(浮动薪酬)高于行政管理岗。这样,销售类岗位承担的不确定风险越高,浮动薪酬也越高,对这一类岗位的激励性就越大,即很好地体现收入“能增能减”。再如,技术研发岗的绩效工资系数(浮动薪酬)与行政管理岗体现差异,将岗位应具备不同的知识水平和技能技巧、解决问题的能力、承担的职务责任体现在薪酬差异上,保障薪酬分配的内部公平性。
 
  (六)薪酬制度修订
 
  在上述工作开展的成果基础上,完成国有企业薪酬制度修订。薪酬制度一般包含薪酬管理的基本原则、薪酬结构、薪酬等级、薪酬类别(如固定薪酬、浮动薪酬等)、薪酬发放,薪酬管理机构职责、岗位调整、薪酬调整等内容,在现有薪酬制度的基础上结合实际运营情况和薪酬体系改革的目标重点优化完善。薪酬制度定稿后,应当先经职工大会或职工代表大会审议,再经国有企业决策会议审定。另外,国有企业薪酬制度中,还可以体现其他特殊人才工资薪酬的定级参照市场情况核定,可突破公司薪酬体系,为国有企业引进职业经理人、引进高端人才留下可操作性的空间。
 
  薪酬制度修订后,组织制度的宣贯培训非常必要,尤其是公司领导不仅要为薪酬体系改革指明方向,更要树立导向和营造氛围。各部门领导要深刻理解薪酬体系改革的必要性、在改革后的薪酬体系范围内配合确定各岗位各员工的薪酬调整方案,人力资源职能部门做好制度执行过程中答疑工作。修订后的薪酬制度不是一成不变的,还应结合实际运行情况适时优化完善。
 
  (七)员工定岗定薪
 
  根据前述建立的员工职业晋升发展通道和任职资格标准体系,员工对标两大序列的序列定义、职等定义和具体的任职资格标准提出认证申请,国有企业通过以下评审流程对员工进行定序列定级定岗:一是人事部门初审,审核员工认证申请的基本条件和绩效情况等。二是任职资格评议小组逐一对标进行复审,根据需要组织考试。三是任职资格委员会审定结果,将任职资格评审结果应用到定岗定薪和薪酬调整上。
 
  以业绩为导向,奖惩分明,结合年度绩效考核结果,员工对标新的薪酬体系定岗定薪时涉及岗位和薪酬有升有降,年度岗位调整、薪酬调整也应该体现有升有降,实行以岗定薪、岗变薪变,合理拉开分配档次,体现收入能增能减。同时,应特别注意降薪的部分员工的解释说明工作和相关证据收集备用,避免产生不必要的劳资纠纷。
 
  三、结语
 
  国有企业薪酬体系的改革与实施,优化了员工薪酬体系和晋升发展通道,使员工“面子”和“里子”得到双重满足,薪酬与员工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩,真正形成了重实绩、重贡献的分配激励机制,突出了业绩贡献对薪酬的影响,有利于充分调动员工的工作主动性、积极性和创造性,从而有效激发活力、激活动力、释放潜力,保障企业经营持续、健康发展。
 
  参考文献
 
  [1]孙晓平,季阳.薪酬激励新实战突破人效困境[M].北京:机械工业出版社,2019.
 
  [2]冯涛.全面薪酬体系设计“6+1”[M].北京:中华工商联合出版社,2018.
 
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