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制造企业实施阿米巴经营模式的比较研究 —— 以长春近江汽车零部件有限公司为例论文

发布时间:2022-10-08 09:21:04 文章来源:SCI论文网 我要评论














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   摘要:近几年,国内流行阿米巴经营,很多企业趋之若鹜,阿米巴经营模式是日本著名管理学家稻盛和夫倡导并成功实践的经营哲学和管理方法。本文以长春近江汽车零部件有限公司为案例进行分析,针对企业管理存在的问题,探究问题产生的原因,重点论述了引入阿米巴经营思想的可行性与设计方案,进而为该企业推动管理和组织变革以及提升竞争力提出相关的对策及建议,以供参考。

        关键词:制造企业;阿米巴经营模式;管理;组织变革
 
  近年来,我国制造企业普遍面临竞争日趋激烈、人工成本快速提高、企业综合成本压力巨大的问题。这与20世纪70年代初京瓷面临的局面很相似。京瓷就是在这种情况下,通过采用“阿米巴经营”有效地控制了成本,克服了危机。稻盛和夫带领京瓷探索实施阿米巴经营,就是在统一的经营哲学下,将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,作为一个个独立的利润中心,按照小企业方式进行经营。通过建立与市场直接联系的独立核算制度进行运营,将市场的经营机制引入到企业的内部,同时培养具有经营意识的领导,让全体员工参与经营管理,最终实现销售最大化、费用最小化,人人都是经营者的目标。随着稻盛和夫把这套在京瓷公司提炼总结的经营哲学应用在濒临破产的日航,让其起死回生,阿米巴模式在全世界得到认可。中国企业也积极引入、推行阿米巴经营模式,以此推动企业管理上的变革。通过化小生产经营单元,调动各单元员工积极性,尤其是调动经营单元负责人的积极性,推动精益化生产和内部经营单元核算,消化成本压力,在获得更多利润空间的同时,培养更多符合企业发展要求的经营管理人才。

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  一、公司人力资源管理现状
 
  长春近江汽车零部件有限公司(以下简称“公司”)于2002年在长春成立,是专业生产汽车排气系统各种管件及管件深加工的企业,主要客户包括佛吉亚、天纳克、麦格纳、本特勒等世界知名汽车零部件企业,并为一汽轿车、一汽大众、红旗、一汽解放、一汽丰田等各类车型提供配套服务。公司拥有发明专利4项,有效实用新型专利40项,为高新技术企业和省级专精特新企业。
 
  公司把产品聚焦在全国市场乘用车、商用车市场,业务规模不断拓展,员工数量已经超过300人。其中,专科以上学历超过50%,拥有自己的实验室和技术中心。图1为长春近江汽车零部件有限公司员工学历结构图。
 

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  图1长春近江汽车零部件有限公司员工学历结构图
 
 
  二、公司经营过程中存在的问题
 
  随着汽车零部件市场的产品价格的变化,企业各项成本不断上升,国内外不确定性增加,企业盈利能力遇到极大的挑战。降本增效和转型提升产品质量摆在企业的面前,全体人员实现统一共识,通过变革积极寻找有效的经营模式来应对企业所面临的问题和挑战,成为公司目前的主要任务目标。
 
  首先,公司面临的主要问题之一是如何让企业的运行效率更高、各级人员目标一致;如何打造扁平化组织并调动全员更大的积极性和责任心,有效制定企业预算、提高生产效率、降低企业成本、减少浪费,应对价格不断下降与客户对质量要求不断提高的矛盾。
 
  其次,人工成本一直是传统制造业费用占比较高的因素之一,减少人员数量,降低成本是企业经营管理中重要难题。而企业在实际运行中公司和部门在人员数量上总是处于博弈状态,当市场需求增加时,部门需要更多的人完成生产任务,弥补因人员流动造成的人力资源短缺的问题,而公司则因为成本因素希望更少的人完成任务。在推动精益生产管理的同时,是否还有其他方式能更有效地解决部门和公司之间人工费用目标一致的问题。
 
  再次,公司以前培养的人员都是管理型人员,只对属于自己的管理区域负责,并只能解决日常管理问题,对公司的整体经营业绩并不关心,对成本、费用这些经营指标了解得不多,更谈不上自己去核算每月部门的利润情况,存在很多浪费的环节。当企业利润下滑的时候,需要企业的管理者能够更多地关注经营结果、关注财务报表、了解企业运行过程和结果,对利润负责。从管理者向经营者进行转变,让更多的管理者得到机会,更主动地参与企业的经营管理活动,也得到更快的成长。
 
  最后,以往绩效考核的方式,不能最大限度地激发管理者的积极性和创造性。如何寻找一种更有效、更具激励的分配方式,更好地向一线部门倾斜,增强员工的动力,稳定员工队伍,培养符合企业价值观、具有老板思维模式的后备管理队伍也是企业面对的重要课题。
 
  三、阿米巴经营管理模式实际应用比较
 
  阿米巴经营的核心技术是独立核算,建立分权体系,将公司内部划分为多个可以独立核算的经营组,交由经营组长来经营管理,经营组之间进行交易结算,由此达到公司组织架构的扁平化管理和更多人为经营结果负责。在我国,很多企业借鉴稻盛和夫先生的阿米巴经营体系和管理手段,打造更加适合自己的经营模式和应用场景。作为我国制造业的标杆海尔集团,其自主经营体、人人创客、人单合一也是借鉴了稻盛和夫先生的阿米巴运营理念。所以,笔者选择了中国海尔集团公司作为推行阿米巴模式的主要研究对象,从长春近江零部件有限公司角度探讨了中国中小民营制造业公司内部实施阿米巴变革的具体实施途径。京瓷和海尔都采用化小经营单元,为经营单元的领导者赋予责权利,关注财务核算能力,最大限度地调动员工的工作积极性。海尔公司是一家国际跨国公司,非常注重技术创新、产品创新、理论创新。海尔公司推崇“经济人”原则,并认为人都是自私的,因此,体现的是清晰透明快速地实现激励。自主经营体现一切从客户出发,即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发,到满足客户的需求为止,即从客户端的需求到满足客户端的需求。海尔要在以客户为导向的市场前提下,用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。采用“留足利润”体现的是企业持续发展和竞争力,“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理,而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制,让员工去承担风险,独立经营,培育经营风险意识和责任能力。海尔在这次变革中,更多作为一个平台,为每个自主经营单元提供资源,让每个经营单元实现自主核算,让员工成长为老板。
 
  与海尔集团比,长春近江汽车零部件有限公司的实施路径为:首先,采用设立一个经营组作为试点,组长为揭榜挂帅的方式选出,明确核算和分配方法,做好培训和宣传工作;建立数字化结算APP,及时收集每日结算数据,试运行三个月,发现问题、总结成果,取得效果之后,开始全公司推行。其次,公司考虑物质奖励和精神奖励双关注,包括经营组长拥有剩余利润的分配权,让组长感觉到为自己而工作。
 
  上下游之间的经营组是客户与供应商之间的关系,通过定价和结算来分配利润,客户处出现的问题和抱怨,接收信息的经营组为第一责任人,由这个经营组和相关支持部门一起完成问题处理,同时,利于结算向供应商追责(上游经营组)。
 
  阿米巴经营模式要求各阿米巴经营单元与企业的发展目标一致,制定企业发展的整体目标;然后根据企业整体目标向下分解,制定经营组(阿米巴)的目标;最后,制定个人绩效目标和分配方式包括支持部门的分配方式,有序整合各经营组力量,共同实现企业年度发展目标。提升各经营组之间项目配合积极性和主动性,让阿米巴经营组与公司经营方向保持一致。经营组实现的利润结合其他业绩指标完成率,如安全、交付等,进行最后的结算。
 
  经营组通过引入企业管理会计的方式,让组长具备财务思维,关注费用,减少浪费,主动有效地降低生产成本,优化人员结构,增加经营组效益,提升经营组长的经营意识和能力。对于产生的利润,经营组、支持部门、企业按比例分成;经营组组长对于组内剩余的利润拥有分配权。当企业整体没有产生利润时,经营组不进行分配。这样,经营组需要考虑用最小的费用实现最大的利益。同时,要确保企业首先要达成业绩目标,经营组组长用经营者的思维去思考这些问题,解决这些问题。

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  财务部门的及时介入和支持。对于经营组来说,从管理者到经营者的转变不是一蹴而就的。除了思想上进行转变和提升,工具上也要进行设计和培训,要让经营组可以及时地看到自己的经营结果,也要让经营组长理解相关财务知识,能够计算经营结果。因此,财务部门根据阿米巴的管理会计表设计符合公司实际的核算明细表,结合APP软件,帮助经营组收集每日数据并核算出当日经营结果,可以更好地发现问题,总结优点,调整应对策略。
 
  公司作为平台提供者及相关技术支持者,与经营组和财务部门定期回顾定价策略和核算方法,判断经营组的经营结果和组长面临的问题;授权经营组的自主管理权,利润分配权、人事权;提供培训方案和资源;定期举行经营组长的聚餐活动,表扬先进、讨论问题、深入交流、凝聚共识。
 
  四、公司推进阿米巴经营模式的对策建议
 
  首先,要结合自己企业的实际情况,不能盲目照搬日本京瓷的阿米巴经营模式,否则会导致管理成本提高、效率降低、内部利益冲突增多、忽略客户需求,适得其反。进行任何变革,不能忽视企业文化的建设,统一思想、分步实施,经营组长的选择首先是拥有相同价值观,认同企业文化的人。经营组长职务也不是一成不变的,根据业绩以及企业综合考评机制,定期述职,对于不符合条件的经营组长可以进行留岗观察或者调岗,确保经营组良性运营。
 
  其次,经营组运营模式所反映的在企业和经营组整体利益一致情况的“收入分配观”,通过强化企业对共同目标的要求,培育具有优秀品格的经营管理人才,共享企业运营信息的透明原则,对于提高公司快速适应市场变革、获得更持久的成本优势的综合竞争能力有着重要意义。长春近江汽车零部件有限公司实施阿米巴经营模式的创新之处在于,各经营组和企业及相关支持部门基于避免风险损失的内在需求,共同建立了利益共享的企业价值链,明确分配制度,从而推动了企业组织的效率提升。由于内部就转移产品价格问题产生的纠纷,可能很难取得一致,而上层领导人员若处置不妥就会造成对下属阿米巴经营组的不快,从而使得人员的工作积极性降低。因此,阿米巴经营组与组之间,组与支持部门之间需要建立更好的协作共生机制,关注企业共同的目标,提升内部效率。做好经营组、企业、支持部门定期沟通也是非常重要的。
 
  最后,当前是信息化和数字化时代,利用数字化能力,实现经营组的经营数据每周、每日、每小时甚至实时收集、统计、分析;缩短绩效汇总周期,及时发现经营组的业绩变化做出对策和调整是达成目标必要的手段。
 
  五、结语
 
  综上所述,国内研究者以及国内众多企业已经以不同的视角,对阿米巴经营模式展开了深入研究和实践应用,其在国内公司中的运用已经比较成熟,也有很多可以借鉴的成功案例,对我国公司的运营模式转变也有着相当的实用价值。但是,我国的很多汽车零部件制造公司尤其是中小型制造企业也都正在经历转型阶段,受制于人才、企业文化、执行能力和核算能力的制约,因此,对于在阿米巴运营模式中运用于这些公司的管理思路,却少有人加以深入研究。未来,可以从这方面出发,深入研究更适合于我国企业的内部运营模式。另外,由于目前的研究成果基本都是以个案研究为主,较缺乏专门针对阿米巴公司运营模式应用的实验研究成果,因此,未来研究也可以在这方面有所突破。
 
  参考文献
 
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  [4]彭泽.阿米巴经营模式运用探讨——以中车株洲电机有限公司为例[J].中国市场,2019(31):62,64.
 
  [5]贾朝华.浅谈基于阿米巴经营模式的预算管理方法——以A公司为例[J].财会学习,2019,222(13):218-220.

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