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市场化企业领导班子 推行职业经理人制度的运行机制研究论文

发布时间:2022-06-21 10:25:31 文章来源:SCI论文网 我要评论














SCI论文(www.scipaper.net):
 
  摘要:本文聚焦国有市场化企业长远的发展,开展系统设计,在职业经理人“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则的基础上,以点带面,研究市场化企业领导班子推行职业经理人制度的运行机制,建立“去行政化”“团队化”和“市场化”职业经理人团队运行机制,形成流程顺畅、运转高效的管理体系,使人才用得其所、人尽其才,充分激发经理层的活力和主观能动性,培养、引进、用好更多适应高质量发展、高水平自立自强的各类人才,把优秀经营管理人才凝聚到党和国家的事业中来,推动现代企业管理制度更好地转化为治理效能,促使国有企业向更加先进的企业管理制度迈进。

       关键词:市场化企业;职业经理人;运行机制
 
  职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的,在充分授权的基础上依靠专业的管理知识、技能和经验,实现企业经营目标的高级管理人员。领导班子作为企业的“指挥部”“火车头”,是振兴与发展国有企业的重要保证。本文基于职业经理人管理规定和国有市场化企业领导班子的特点,围绕机制、聘任、契约、绩效、薪酬等方面,提出了市场化企业领导班子推行职业经理人制度的运行机制具体路径。期望实现市场化企业科学化、规范化、制度化地推行职业经理人制度,促进市场化企业领导班子成员相互补台、彼此支持、同心同德,带领企业在深化国企改革、参与市场竞争、国有资本布局、国有资产保值增值之中打出连续又精彩的“经营发展组合拳”。
 
  一、做实“两套机制”——法人治理机制、班子分工机制
 
  完善法人治理结构,优化班子分工机制,实现企业治理机制与职业经理人制度有机衔接,从前置程序上为职业经理人团队作用的发挥奠定制度基础。
 
  1.建立健全法人治理机制
 
  贯彻落实国企改革三年行动部署,结合省管产业单位实际,建立健全省管产业单位“三会一层”现代企业法人治理结构,形成各利益相关方各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制,促进科学决策、民主决策、依法决策。一是责任分工制度化,规范界定各方职责。细化市场化单位《党委会工作规则》《董事会工作规则》《总经理工作规则》等制度,严格落实市场化经营主体责任,持续完善党组织、董事会、监事会、经理层治理结构及其议事规则、工作机制,清晰界定各治理主体职责界面,严格执行党委决策范围内“三重一大”前置研究讨论决策程序;二是权责范围清单化,实现“责权利”对等。从源头梳理经营管理各环节,列出权力和权限清单,形成公司治理各要素之间没有真空地带、没有重叠交叉。

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  2.优化班子分工机制
 
  在法人治理结构健全的前提下,优化领导班子分工是提升职业经理人领导班子决策效率、工作效率和作用发挥的重要方式。包括坚持集体领导决策、坚持合理均衡、坚持权责统一、坚持职责互补、分工定期调整。
 
  二、采取“两种聘任”——增量引入模式、存量改革模式
 
  通过市场化运作,在企业内部和外部人才市场选择,在聘任方面采取增量引入模式和存量改革模式。
 
  1.增量引入模式
 
  增量改革模式即从市场上选聘经理人,必须坚持党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者有机结合,必须程序合法合规,明确职业经理人选聘标准(任职资格),打通各类选聘渠道。一是规范选聘程序。市场化选聘环节必须坚持党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者有机结合,严格执行市场化引进职业经理人的背景调查和考察、干部选拔“四凡四必”等程序,确保市场化选聘的风清气正;二是做细选聘标准。基于岗位要求,根据市场化单位所处行业发展态势、战略发展规划,匹配职业经理人素质能力要求,做细任职资格条件,从基本胜任力条件和核心胜任力条件等维度,分企业、分岗位、差异化设定职业经理人资格条件;三是打通选聘渠道。为提高选聘效率,做到职业经理人市场化选聘有的放矢,结合现阶段外部职业经理人供应市场不成熟等现状,可采取“内外结合”“线上线下”多种渠道,通过内部竞聘、公开招聘、市场寻聘、股东推荐等多种方式公开遴选。
 
  2.存量改革模式
 
  存量改革模式指的是企业内部人员转换为职业经理人,企业内部选拔培育的管理人员对于企业的行业特点和经营管理有更加深刻的了解。存量改革模式相较于增量引入,在于打好“身份转换”、用工市场化、继任模式的组合拳,更深层次的含义在于深化三项制度改革,建立市场化经营机制。一是内部人员竞聘职业经理人必须进行“身份转换”。根据《操作指引》,本企业内部人员参与的,必须先提出申请,承诺竞聘成功后放弃原有身份、解除(终止)聘任关系后不得要求恢复原有身份,并遵守职业经理人管理的相关规定;二是全面推行用工市场化、去行政化。推行职业经理人的市场化企业,必须从公司全局、从制度方面建立市场化用工机制,全面建立市场选拔任用机制,破除原有的“身份”“终身制”“职级”等观念束缚;三是建立后备职业经理人队伍(继任模式)。着眼于更长时期培育优秀一流企业的需要,超前部署谋划企业管理队伍建设,确保企业“领头羊”有序更替。建立职业经理人后备队伍人才库,以职级、岗级为依据,从业绩目标、综合评价等维度对职业经理人进行评估,形成高级职业经理人、中级职业经理人、初级职业经理人三梯队人才,形成数量充足、质量优秀的后备职业经理人队伍,盘活内部“人才池”。
 
  三、明确“四重契约”——劳动契约、岗位契约、经营契约、道德契约
 
  职业经理人实行劳动契约、岗位契约、经营契约和心理契约“四重契约”管理模式,包括通过劳动契约、岗位契约、经营契约明确责、权、利关系,健全董事会与职业经理人的委托代理关系。心理契约强调国有企业职业经理人,不仅是市场化的高级管理者,而且应是具有中国式拼搏精神的奋斗型经理人。从“事业共同体”或“利益共同体”的狭隘层面上升到“命运共同体”的精神层面,可以签订《国有企业高级管理人员职业操守承诺》,作为指导和鞭策的基本准绳。
 
  四、推行“团队绩效”——团队包干、动态调整、综合评价
 
  为了有效解决职业经理人精准考核较难的问题,市场化企业应基于企业战略有效分解指标,实行总经理负责制,以团队包干方式考核经理人团队。并结合企业实际动态调整,以综合评价的方式定期复盘经营班子绩效情况,形成企业目标与职业经理人团队一致的目标体系。

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  1.建立“团队包干”考核体系
 
  一是“战略分解+上级任务+岗位职责”三挂钩的考核体系。根据企业功能定位、发展目标和责任使命,并兼顾行业特点和企业经营性质,围绕上级单位要求指标,根据公司战略分解指标、岗位核心职责分解指标,形成“战略分解+上级任务+岗位职责”三挂钩的考核体系。同时,建立基准值、进取值、挑战值三级目标体系。结合战略目标、历史数据、行业对标和企业数据等,以下发的业绩目标为基准值,结合试点企业自身发展战略制定进取值,以行业增速结合标杆企业制定挑战值。
 
  二是经营班子“团队考核”和“团队薪酬”模式。分别确定年度和任期考核定位和要求,结合岗位差异,在经理层团队目标分解基础上,“一人一岗”制定差异化、有挑战性的经营业绩目标,力求能做到“跳一跳、摸得着”。年度目标侧重于当期经营效益(如利润、收益、应收账款、资金周转等)、重点工作任务完成情况的考核;任期目标侧重于企业持续发展质量指标考核,如利润平均增长率、科技创新成果、新市场、客户、业务开发等。
 
  2.形成业绩目标动态调整机制
 
  为了提升职业经理人考核精准度,按照“上年值+预算值”方式动态设置绩效目标。结合企业业务市场化程度,对与系统内关联且变化程度较小的业务,结合上年值进行考核;对与系统内关联且变化程度较大的业务和系统外非关联业务,采用年度预算值进行考核,以“考得准”促“干得实”。
 
  3.建立常态化综合评价机制
 
  坚持市场和业绩双对标,兼顾短期、中期、长期评价,如每三年对职业经理人履职进行一次评价,对评价较好的经理人加强培训、培养和晋升,对评价靠后的经理人采取提醒谈话、重点关注、调整岗位、退出管理团队等措施。
 
  五、做深“市场化薪酬”——人工成本价值量化机制、工资总额备案制、授权绩效分配权、中长期激励机制
 
  除了建立职业经理人自身的薪酬体系外,围绕企业整体情况,从人工成本、工资总额、绩效分配三个方面,给予职业经理人团队更大的自主权,并持续探索中长期激励机制。
 
  一是建立以价值创造为导向的人工成本管控机制。以价值创造、利润创造为导向,基于量化透明、有章可循、有据可依原则,围绕业务发展目标、财务预算与人工成本,建立利润目标与人工成本指标的量化挂钩机制,充分激励市场化单位超额完成指标、进一步“做大蛋糕”,实现“增人不增资,减人不减资”,有效引导用工总量的自我约束,进一步提高劳动生产率。
 
  二是建立工资总额备案制。树立“主动核算”意识,建立“以丰补歉”管理机制,将工资总额与人工成本利润率、利润总额增长率、净资产收益率指标挂钩,实行由董事会依法管控的工资总额年度备案、三年周期稽核制度。以3年聘期内自主调节的机制,防止“旱涝不均”,实现由以往的“靠工资”变成职业经理人团队“挣工资”,充分调动经营班子的积极性。
 
  三是优化市场化单位内部分配管理机制。加大对市场化企业职业经理人的授权、放权,提高职业经理人领导班子的经营管理自主权,充分激发领导班子的经营活力。同时,可按阶段对市场化单位开展工资总额发放情况的监测分析,强化过程管控和后评估,指导职业经理人合法合规、科学合理地行使权力。
 
  四是采取多样化的中长期激励方式。根据不同行业特点和企业的实际情况,探索股权和分红激励,稳妥实施超额利润分享、股权激励、混合所有制企业员工持股等中长期激励政策,积极探索虚拟股权、跟投等中长期激励方式,不断丰富完善职业经理人的薪酬结构,实现职业经理人与企业目标同向、利益共享。
 
  六、抓好“三个体系”——素质培训体系、监督管理体系、退出管理体系
 
  通过抓好素质培训体系、监督管理体系、退出管理体系三项措施,夯实职业经理人管理配套保障机制。培训体系围绕思想政治教育、经营管理能力、高管团队融合三个方面,监督管理体系围绕党的纪律要求、履职监督、信用管理三个方面,退出管理坚持“从市场上来,回到市场上去”,建立市场化退出机制,同时建立保密、竞业限制等保障机制,与职业经理人签订《保密协议》《竞业限制协议》。
 
  七、结语
 
  本文按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则,围绕机制、聘任、契约、绩效、薪酬等方面,提出了市场化企业领导班子推行职业经理人制度的运行机制具体路径,包括两套机制、两种聘任、四重契约、团队绩效、是市场化薪酬和配套三个体系,以期实现市场化企业推行职业经理人制度科学化、规范化、制度化,选强配优经营管理人才队伍,把优秀经营管理人才凝聚到党和国家的事业中来,为加快培育具有全球竞争力的世界一流企业提供坚强的队伍支撑。
 
  参考文献
 
  [1]王澜,余智梅.问题与对策:职业经理人如何“扎根”国企[J].国企,2019(9):18-20.
 
  [2]楼红娟.关于在国企推行职业经理人制度改革试点的思考[J].企业改革与管理,2020,367(2):110-111.
 
  [3]张子垚.国企职业经理人的团队接续新模式[J].现代国企研究,2020(6):38-41.
 
  [4]钱士茹,韩佳君.国企分类对职业经理人继任来源的影响[J].河南工业大学学报(社会科学版),2020,36(4):40-46. 


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