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摘 要：本文对近年来非常火热的设备厂家转型EPC项目 管理业务相关知识及能力要求做了介绍和分析，以期为相 关工作人员提供指导和帮助。
关键词：设备厂家转型；EPC项目管理；能力；策略
进入21世纪后，随着国家营商环境不断优化，上海、北京、深圳等城市先后发文取消部分设备厂家的生产监理要求，导致设备厂家出现了过剩的现象，设备厂家转型工程总承包、全过程工程咨询等业务已迫在眉睫。与之密切相关的是，建设部早在2003年就发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业 的指导意见》，国家及地方政府开始大力推行工程总 承包模式；2016年住建部颁布的《住房城乡建设事业 “十三五”规划纲要》明确指出：大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。这就为设备厂家转型发展提供了坚实的政策依据。
一、设备厂家转型EPC项目管理业务的优劣势分析
1.优势
改革开放以来，我国成长起来很多实力雄厚的设 备厂家，这些设备厂家普遍生产及设计经验丰富，在 项目管理以及工程质量监管等方面的经验十分丰富。 此外，设备厂家对于施工安全以及质量已经建立了一 套非常完善的体系。整个企业对于项目管理的质量以 及安全性要求非常高。
2.劣势
对于设备厂家来说，其普遍对项目的前期设计管 理以及材料购置管理等经验较为薄弱，同时现场管理 人员缺乏对工程合同、工程落实风险以及进度等方面 的管理经验。
3.机会
政府部门对于设备厂家转型EPC项目管理给予了大量 的政策支持，在政府相关部门的牵头下，设备厂家可以和 设计院进行合作， 相互弥补自身在管理方面存在的不足。 同时，EPC项目管理更加受到建筑单位的青睐和认可。
二、提供EPC工程总承包项目管理服务需要的能力概述
对于设备厂家来说，转型EPC项目管理服务，需要具备以下几方面的能力：
第一，企业的经营收入主要来源于为业主提供设 备服务，包括业主承包的工程所需具体设备以及设备 使用过程中的管理等。因此，在能够掌握全部工程 项目的前提下，可以将部分较为具体的作业层分包出去，通过对分包商进行妥善管理来实现对整个项目的 管理。
第二，在工程施工过程中，工程总承包项目管理 企业可以为相关施工单位提供服务，包括项目自身的 管理、项目的设计、施工材料的采购以及设备的支持 及维护等。就算这些环节无法独立完成，也能够通过 战略伙伴来进行相关的服务和帮助。
第三，设备厂家转型EPC项目管理之后，对于人 才的需求量极大，因此想要体现出其能力，对人才进 行培训是必须的。只有对人才实施培训以及高效管 理，才能够帮助设备厂家实现对知识和技术的集成及加工。
第四，对于工程总承包项目来说，设备厂家转型 之后需要将提供项目建设服务作为主业，而将项目管 理作为转型之后的工作重心，故保障转型之后项目 开展的高效率以及高质量管理是确保企业转型后获取 经济效益的根本。因此，在转型之后，有必要采取矩 阵式的工作模式来确保项目的管理能够顺利开展和进 行。与此同时，还需要建立完善的管理体系来为项目 施工的顺利开展夯实基础。
第五，转型之后厂家在工程总承包项目方面的融 资能力也是提升其市场竞争力的关键。很多转型后的 厂家在进行融资时，其能力主要体现在以下几个方 面：一是协助业主将政府以及银行等官方正规机构的 资产进行融资；二是联合投资商成立全新的项目公 司，从而负责项目下属的BOT项目；三是为自身承担 的工程项目提供流动资金等。
三、设备厂家转型EPC项目管理业务的需求分析
1.承包管理缺口分析
在EPC总承包模式下，承包单位需要对整个项目 的施工周期进行管理。但是对于建筑单位来说，在项目竣工之后建筑能够直接投入使用是其所希望的。EPC项目的招投标评价则更加偏向建筑单位对项目设计的满意度以及最终施工报价，因此和施工单位相比 具有显著的优势。当然，设计单位也缺乏对项目实施后的管控经验。在这种情况下，工程总承包咨询服务 便具有了一个合理的切入点，从而和建筑项目设计本身实现良好的互补。
2.承包咨询服务风险管理需求探究
EPC工程总承包模式下的一个主要特点便是业主 和承包单位将责任进行与传统模式不同的划分 。传统 模式下，业主将承受政治风险、社会影响风险、经济风险、法律风险以及自然灾害等不可抗风险等，其他 风险则由承包单位承担 。 而在EPC总承包模式下，这些风险实现了向承包单位的转移，这就导致相当一部分承受风险能力较低的建筑单位更加倾向于EPC总承包模式，而这对于总承包单位的能力提出了全新的要求。上述两种变化的产生，对介入管理的总承包咨询服务单位而言，需要具备强大的风险管理能力，同时要对整个项目的全寿命周期风险做出更加准确的评估和判断，进而制定相应的解决方案。
3.总承包业务各分包商之间的管理需求概述
对于EPC项目来说，在其实施阶段，设备厂家 转型之后也需要面临诸多分包商、设备制造商、材 料供应商以及其他专业商的协同管理问题，这些参 与者们之间关系混乱，分包合同数量较大。在工程 项目管理中，分包的好坏直接关系着最终的施工效 率以及工程质量。因此，对于EPC项目总承包商来 说，高质量的管理是成功的基础。对于设备厂家来 说，其转型并没有积累相应的经验，因此可能在分 包商的管理方面容易陷入混乱之中，严重时可能造成“大分包、小总包”的情况，使得工程管理现场完全失控。设备厂家企业在项目的监理以及管理工作当中需要帮助业主来对项目进行总包，协调各个分包商之间的矛盾，同时在工程款的收支方面予以关注。而这都需要设备厂家转型之后不断的工作经验积累来实现。
4.总承包业务治理管理需求分析
从设备厂家转型为EPC项目管理负责人，在项目 具体实施的过程中涉及验收、报表报审以及工程材料 取样等一系列内容，但是这些工作对于经验要求较 高，而设备厂家自然不具备上述经验及能力。因此， 设备厂家需要对工程项目资料编制工作人员进行聘 请，并邀请其对资料进行检查并提出修改意见。
四、设备厂家转型EPC项目管理业务的策略探讨
1.企业领导层加强对EPC管理的认识
设备厂家朝着EPC模式转型是一个需要积累和沉 淀的过程，不是一蹴而就的，也不能够因为转型难度 大就将其放弃，同时也不能够因为对EPC模式的认识 不够而对其轻视。EPC意识的培养是个漫长的过程， 需要首先学习EPC的基本知识，在掌握其基本知识之 后了解自己存在的不足，通过不断的学习来寻找其中 的差距。首先，需要研究EPC对设备厂家自身的能力 要求，寻找出设备厂家自身存在的差距，EPC体系对 于企业能力的要求比较全面，而能力的建设本身就需 要长时间的积累。所谓有备无患，只有经过长时间的 资源积累以及能力塑造，才有可能在设备厂家培养出 符合EPC管理的工作人员。因此，在企业内部需要不 断加强EPC体系建设的培训，尽可能在短时间内完成 人才的建设，这对于设备厂家转型EPC项目管理具有 重要的意义。
2.提升设备厂家的综合竞争力
首先，对于转型的设备厂家来说，为业主提供优 质的服务是其转型后经营工作的核心。想要实现优质 的服务，需要确保企业具有专业的EPC技术团队。其 次，对于转型后的设备厂家来说，决不能够将转型作 为最终目标，而是要让所有管理人员不断学习，不断 进步，同时建立健全企业培训制度，让所有员工均能 够取得工作能力和综合素质方面的进步，确保其能够 胜任工程总承包项目管理工作。另外，设备厂家需要 将自己的服务模式进行更新，同时对服务主体进行恰 当的调整，确保服务主体以及服务模式均能够朝着多 元化的方向发展。
3.积极寻求合作
对于设备厂家来说，可以选择和专业设计院、招 标代理以及造价咨询服务企业达成合作，由其为设备厂 家提供专业的服务和指导，从而达到互利共赢的结果。 在刚刚完成转型之后，设备厂家有必要寻找自身管理 的薄弱环节来进行针对性的改进，不断反思自身存在的 问题，调整和改善管理模式，使之能够契合企业自身特 点及现状，同时将自身转型之后拥有的经营资质进行扩 大，为将来能够独立开展诸多工作业务打下基础。这种 合作模式，一方面能够将双方的优势不断扩大，另一方 面还能够督促双方共同学习、共同进步。
4.转变传统管理思维
在国内，不仅是行业外人士，就连很多设备厂家业内的专业人士对于“EPC”的认识也存在不足之 处。针对这一情况，首先，设备厂家需要结合自身企 业的实际情况明确自身的发展路径以及企业转型后的 发展目标。在确定企业朝工程总承包咨询服务方向发 展之后，领导层需要发挥带头作用，引导员工转变传 统思维，将格局转向工程全过程管理。其次，在探究 工程总承包管理时，设备厂家需要引导现场的工作人 员将传统“设备厂家”的身份进行摒弃，审时度势， 把自己放在施工单位的位置上进行思考。最后，设备 厂家需要对全过程的咨询工作进行全面开展，将自己 设备生产厂家的身份升华，这是企业自身的进步，同 时也是整个行业进步的标志。只有顺应市场的发展趋 势，找到设备生产厂家的创新路径，才能够保障企业 在市场不断变化的趋势中持续前进。
5.注重人才培养及技术研发
对EPC总承包来说，能力建设的起点是保障各个 管理环节的基础。因此，需要从报价能力、工艺设 计、材料购置、设备管理等诸多方面来进行加强，而 在进行上述诸多能力的建设时，核心环节是吸收，培 养具有高素质的优质人才。EPC模式的实施需要懂项 目管理、懂法律以及懂财务的复合型人才，而这些人 才在设备厂家基本上是凤毛麟角。因此，将企业内部 的人才结构进行调整，给予技术人才更优厚的待遇， 减少低水平人才的占比，同时积极引进外企优质的人 才以及人才培养理念，这样才能够推动企业人才结构 的转型。
6.从实战中弥补自身经验不足的缺陷
EPC项目管理本身是一种全新的业务，因此需要 设备厂家管理层的敏锐嗅觉和意识 。 现阶段，很多 设备厂家并不具备独立开展EPC项目管理的资质，因 此，与具有相应资质的企业合作便成为一种很好的转 型方式，这样能够实现双方的互补进步。一旦未来有 机会达成合作，那么便能够通过将工作过程中的经验 进行积累，进而实现自身工作能力的增强。
EPC的建设本质上是一种意识和实践的体现，现 阶段，设备厂家还没有独立承担EPC业务的资质，但 当设备厂家和设计企业进行合作时，便成为设备厂家 转型EPC项目管理业务的重要策略。通过该种方式， 能够有效弥补短板，实现双方的共同进步。一旦有合 作机会，设备厂家需要迅速采用整合的方式，将过去企业的各类资源进行整合，弥补自身学习能力的不 足。同时，在实践过程中需要不断总结和完善。EPC 的实践多来源于市场的发展需要，通过将其他企业的 实践经验教训进行学习和借鉴，进而缩短成功的时 间。设备厂家通过和设计企业进行积极合作沟通，积 累自身工作能力，有效控制转型风险，建立更加完善 的体制，逐渐发展成为能够独立承接EPC项目转型的 企业。这种“摸着石头过河”的思路，也同样适用于 设备厂家转型EPC管理业务的要求。
7.从内部加强EPC管理体系建设
现阶段，EPC模式已经得到了广泛的应用，这基本上确定了其矩阵式的组织结构管理，因为这种管理模式能够加强总部对项目的整体把控能力，从而有效保障服务功能、组织体系、技术管理体系以及人才结构和EPC模式的有效匹配，而这和现阶段我国很多设备厂家的管理体系是不相符的。因此，如何建立一个 和EPC模式有效契合的内部管理体系是设备厂家转型需要解决的首要问题。另外，设备厂家在转型过程中需要加强技术以及管理方面的人才培养力度。
五、结语
综上所述，在当前我国营商环境不断改善的大背 景下，很多设备厂家开始扩充自身的经营范围，这既为 设备厂家扩充经营范围夯实了基础，但同时也带来了自 身工作能力不足、无法胜任的问题。基于此，设备厂家 转型EPC项目管理业务之后需要从提升自身工作能力、 寻求合作等方面入手，不断增强EPC项目的综合管理能 力，从而推动转型后业务的顺利开展和实施。
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