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业财融合在企业战略管理中的应用研究论文

发布时间:2022-05-26 09:37:52 文章来源: SCI论文网 我要评论














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  摘要:企业经营的实质是在诸多的不确定中开展竞争活动,在基于互联网、信息技术、大数据技术的现代工业时代,传统的管理方法已经无法为企业提供可持续发展的核心竞争力。“融合出效益”的理念逐渐深入人心,竞争的主旋律已悄然构筑在以现代财务管理为核心的业财融合上,这一理念的转变使得企业在大数据时代的战略管理必须与时俱进,加快财务转型升级和价值创造,提升财务管理现代化水平。
 
  关键词:业财融合;企业战略管理
 
  一、前言
 
  当前,我国经济和企业改革的目标是推动供给侧结构、智能制造与新一代信息技术的融合发展。企业作为产业升级中的竞争单位,想要获取持续不断的竞争力,实现经济效益最大化,需要财务内部管理职能与价值链各环节的业务管理协调发展,充分调动各管理职能的积极性,从根本上夯实价值管理的链条,不断增强企业的经济实力。
 
  二、业财融合的主要内容
 
  现代企业制度下的企业管理是一个由新产品研发、物资采购、工艺改进、生产管理、质量监督、销售活动、财务管理、人力资源等构成的复杂系统。财务管理通过对资金供求关系的掌控,为企业经营活动保驾护航。企业要在激烈的市场竞争中生存发展,财务管理必须不断融入业务活动,企业财务管理的方向必须从管理部门向价值盈利部门转型,实现“业财融合”。
 
  从战略管理看,业财融合是财务战略与经营战略在企业总体战略中的有机融合,是财务战略目标与经营战略目标在企业目标管理中的相互促进与高度融合,旨在合理配置企业资源,激励财务管理在向企业内部提供基础数据服务的同时参与经营决策,激励中层管理者以管理会计为基础,去实现企业的经营目标,同时为管理者的绩效考核建立一个公平的基础平台,实现企业中层的经营决策与管理者的经营目标保持一致。
 
  从经营活动看,业财融合是企业在进行资源分配的过程中,财务管理从价值链维度对企业业务活动进行事前预测、事中监控、事后分析,从而促进增值活动或消除资源浪费,优化企业资源配置的动态管理过程。财务管理活动不仅要确定业务是否创造和实现了价值,更要进一步确定是哪些业务主体创造和实现了价值及其占比情况,为考核评价业务主体提供依据,这是企业突破经营发展的关键。

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  “业财融合”的理想状态是,财务要懂业务,为业务活动的顺利开展保驾护航。因此,在财务与业务的磨合过程中,离不开融合交流的企业环境和文化辅助,企业需要打造业财融合的基础设施和交流环境。
 
  1.管理者必须明确财务管理转型的目标和方向
 
  以共同的使命感、领导力和强烈的创新意愿,创造一个有益于员工沟通交流的稳定的工作环境,让员工获取认同感。财务管理者站在总体战略的维度,提高财务高管在企业战略管理中的资源分析与项目决策能力,以数字化逻辑,引领企业高质量发展。
 
  2.具有完善的治理结构,能够促进财务高管参与企业的重大决策
 
  财务高管参与企业战略制定,主要为企业内部的管理决策服务,例如:新产品新服务的研发与投入,新兴市场何时参与进入或果断退出,新项目的盈利空间及可行性等。这些重要决策都应得到财务科学的分析方法及风险预测方面的支持,从而为企业创造更多的获利机会。
 
  3.拥有一支专业技术过硬、勇于创新合作的业财融合团队
 
  团队成员需要具有扎实的财务技能和信息技术,具备良好的沟通能力和业务理解能力以及战略思维能力,能够参与制定业务活动评价指标和风险评价,为项目提供专业、合理的决策依据,为项目的开展做好可行性研究分析,助力企业高效合规经营。
 
  4.逐步增强财务与业务的日常沟通,促进“非财”交流
 
  业务与财务的矛盾与冲突似乎与生俱来,业务要效率,财务要规矩,这就要从财务和业务增进日常交流入手,逐步转变业务人员思想和财务部门服务。
 
  (1)财务要建立标准的服务语言和流程,积极为业务部门提供灵活的解决方案,在专业知识上赢得业务的信任。
 
  (2)财务部门将专业知识、重要财务指标对业务部门进行通俗易懂的讲解,分期举行内部人员培训,通过生活化的语言向业务部门渗透财务知识,使业务建立起与财务挂钩的思维意识,从而更高效地开展业务活动。
 
  (3)在财务与业务在日常交流相融相通的基础上,形成业财融合的企业文化,无形中简化信息处理,补充内部控制,降低沟通成本,为实现企业战略目标同频共振。
 
  三、业财融合对企业经营的意义
 
  “业财融合”中的“业”是业务活动,“财”是财务中的管理会计范畴,“融合”则是管理会计在经营领域的具体应用。在某些层面上,管理会计的方法为企业的经济活动提供了特定的逻辑,例如:边际思维的应用、价值链的植入、机会成本的贯彻、目标一致的实现、因果关系的把握等等。这些逻辑可以协助管理者了解如何提升企业运营的效果和效率,并赋予他们相应的方法。

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  1.财务参与企业经营过程分析
 
  企业经营的目的是赚取更多的利润并给股东带来价值,企业管理的实质是通过对成本进行管理从而消除浪费,而企业的盈利能力源自市场与客户,这三者间的有机结合推动了企业运营的全过程。
 
  在企业内部,业财融合基于企业价值增加的分析方法,将与客户相关的成本进行有效的分析和分解。财务从基本价值链和成本动因的角度,分析客户给企业带来了多少收益?在哪些方面带来了收益?这些收益间有何关联?通过具体分析,将取得的收入与产生这些收入的直接原因结合起来,确认那些支持企业竞争优势的关键性活动,发展价值链活动中那些为企业创造价值的业务,剔除那些占用资源或减损价值的活动,帮助建立企业业务活动的价值体系。
 
  放眼企业外部,业财融合基于竞争环境分析竞争对手的实力。通过对竞争对手目标与假设的分析,帮助预测竞争对手对其市场地位的满意度和现行战略的敏感性,判断竞争对手的持久力、适应变化能力和成长能力。通过竞争对手分析,做到知己知彼。
 
  2.财务参与企业全面动态预算
 
  预算是企业在未来开展业务活动的行动指南,预算的编制必须基于企业长期的战略目标,同时又是实现战略目标的保障。
 
  预算的出发点是企业战略。预算为实现企业战略目标所需要采取的动作措施,包括资本预算和战略性支出。业财融合团队基于数字化技术的业财数据共享,形成全面、连贯、综合的数据信息系统,为企业做出科学的战略决策提供重要的依据。
 
  预算的重点是战略分析。不同于传统的预算模式,转型的预算管理以业务活动为指引,通过对宏观环境和行业竞争的综合分析,采用科学的财务分析方法对目标管理进行分析,关注重点指标和差异分析,
 
  动态跟踪目标项目,如标准成本管理的差异化分析。
 
  成功的预算是企业整体合作的结果。预算的编制与执行应当得到管理层理念与资源上的支持和执行者的认可,统筹财务与业务的资源、利益诉求。在业财融合团队的沟通、配合下设立合理的成本标准,通过实时监控预算执行和差异化分析,进一步促进业财融合,为期末绩效评估和下一期预算指标提供可靠的依据。
 
  3.财务参与项目管理全过程
 
  “两人同心,其利断金”,财务只有深入业务流程,贯穿项目管理的全过程,才能从业务流程的具体环节为企业创造增加值。业财融合团队中的财务人员充分发挥其专业优势,从项目设计、可行性分析、项目建设、经济效益分析等环节进行动态全面跟踪,提高项目设计的科学性和资源配置的合理性。
 
  在项目决策阶段,业财融合团队综合成功项目经验和实操数据,采用科学的财务方法进行行业横向对比和时期纵向对比,根据企业的盈利指数和单一项目的回报率,对项目可行性进行决策;在项目进行中,财务管理对业务活动从资源利用、成本差异、内部控制、风险监测等方面进行跟踪分析,及时掌握项目进展程度和主要成本差异,并适时调整和管理例外事件,保证项目投资周期及合规性,注意防范财务风险;在项目竣工后,业财团队合作从项目整体对业务技术指标与资本投入进行成本—效益分析,财务需要秉承内部控制体系的效率性、完整性、合规性原则,保证对业务活动评价结果的质量责任。
 
  四、结语
 
  综上所述,“业财融合”是企业战略顺应时代发展的新型管理方式,是企业内部资源整合的需要,是企业经营活动顺畅运行的理想方式。同其他新兴事物一样,业财融合的生命周期也会在流变中过渡,在过渡中成熟,或在适应宏观环境的变化中形成新的融合模式,但万变不离其宗,管理与服务都需要与企业的总体战略目标保持一致,在相互理解与沟通配合中实现企业资源优化配置,实现企业经营效果和效率的双提升。
 
  参考文献
 
  [1]隋婧.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代会计,2020(4):49-50.
 
  [2]梁彦荣.网络时代发展背景下业财融合的若干思考[J].中国商论,2020(24):115-116.
 
  [3]钟文柱.企业内部非财务部门的财务管理活动探讨[J].当代经济,2009(20):68-69.
 
  [4]张洁.大数据时代下企业财务管理转型探讨[N].山西经济日报,2021-08-17.

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