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积极推进业财融合在企业内部控制中的运用(附论文PDF版下载)

发布时间:2018-08-20 22:21:24 文章来源:SCI论文网 我要评论














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摘    要:
随着经济全球化的发展, 企业中的核算型的财务工作模式已经难以适应新时期的经济发展需要, 企业内部的财务部门与业务部门的“各自为政”管理方式阻碍了各部门的工作效率, 同时也不利于企业内部建设。因此为了促进新时期的企业转型升级, 需要将企业内部的业务部门与财务部门进行有效的融合, 加强财务部门与业务部门的沟通, 进而提高业务部门的决策化水平以及财务部门对于业务部门的全面监督水平, 促进企业的内部建设。所以本文主要简述了业财融合的内涵、加强业财融合的现实必要性以及促使业财融合在企业内部控制中运用的一些方法和策略, 希望带给相关工作者一定的启发和帮助作用[1]。

关键词:
业财融合; 内部控制; 企业发展; 运用;

财务管理作为一项综合性的管理工作, 涉及了企业内部及运营的多个方面。但是当下的财务管理工作很多时候还是停留在记录的环节, 并没有实现财务管理的监督与决策功能。所以为了改变这种现状, 更好的实现企业的转型升级, 需要企业积极探索当下的经济发展情况, 以及加强对于财务部门与业务部门的融合管理, 加强企业的内控建设, 从而促进企业的不断发展。
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一、业财融合的内涵

业财融合是指在企业资源有限的情况下, 财务人员在了解财务目标的同时也需要了解企业的运作状况, 进而帮助企业得到资源的合理配置。财务人员的工作不仅仅是对于业务的核算与监督, 同时也在企业未来发展的价值角度上对于前台的业务进行事前的预测, 计算出业务的绩效, 并将这些数据反馈给业务人员, 进而帮助其的工作得到参考价值。业财融合给予了企业内部的各种业务活动的支撑作用, 同时也从企业的整体战略方面提高了核心竞争力, 对于企业的未来发展有着重要意义[2]。

二、加强业财融合的现实必要性

1. 业务和财务的融合提升了财务管理水平的基础

在现实的很多企业管理中, 财务工作很多时候都是当作一个项目的事后反映工作, 而没有体现其决策、预测的功能。而之所以出现这种情况, 是由于财务工作在实际进行中, 更多时候是单人作战, 没有深入业务部门, 了解最新的业务内容和发展情况, 因此也就难以实现财务工作的管理职能。例如, 在一个项目的投资管理中, 企业领导要求财务部门制定出可行性方案, 这就需要财务部门得到详细的数据资料进而制作出分析报告。但是如果财务部门不能深入了解业务部门, 只凭借想象, 难以达成上司的要求。因此在具体的财务工作中, 需要财务部门加强与业务部门的协调融合, 参与到整个项目的进程中来, 从而才能搞清现金的流动情况, 作出精准的可行性方案。另外, 财务工作要想转变原来的被动局面, 从幕后转移到台前, 需要转变财务工作方式, 也就是改变以往财务工作与业务工作相分离的状况, 实现二者的有机融合。

2. 业务和财务的融合是企业强化风险预警与防范的需要

企业随着时间的发展与资本的增强, 就会不断扩大自身的规模与经营范围, 这种情况的出现就会导致企业的业务范围扩大、企业的管理幅度增宽以及企业的经营风险增强。因此为了在企业经营危机出现时做出准确及时的应对措施, 企业需要建立一系列的危险预警制度, 而通过业务和财务的融合, 可以进一步发挥出危险预警制度的功能。首先, 在企业的管理工作中推进业财融合, 打破了以往业务部门和财务部门“各自为政”的局面, 财务部门通过深入业务部门, 可以及时获取最新的业务数据, 了解了企业的预算执行情况, 这种共同协作的融合模式可以让财务部门做到更好的财务监督职能。其次, 财务部门在与业务部门的工作融合中, 财务部门不仅了解了业务部门的运作过程, 同时业务部门也可以根据财务部门的反馈, 找出在初期采购、销售的关键性环节中存在的问题, 进而得到更好的解决方法。最后, 企业在建立预警机制时, 很多时候会通过财务指标进行衡量, 而业务和财务的有机融合能够促进财务指标的准确性和科学性, 更好的实现企业预警机制的作用。

3. 财务和业务融合是实现价值管理的最大化

企业管理价值的最大化, 就是得到经济资源的有效配置利用, 而价值管理也是财务管理工作的一项重要原则。同时企业管理价值最大的目标是需要融入到经营中的各项环节, 保持资本结构的合理比例。例如, 在前期的采购工作环节中, 注重实现采购成本的最小化;在项目投资的环节中, 注重实现现金流量现值的最大化。因此实现企业价值管理的最大化, 单纯依靠业务部门, 是很难得到理想结果的。由于业务部门更多时候只关注结果, 很容易忽略工作效果, 因此只有通过业务部门与财务部门的融合, 利用财务部门对成本和效益的敏感性, 帮助业务部门做出相应的决策, 提供给业务部门决策所需要的数据信息分析[3]。因此业务和财务的融合可以促使企业价值管理工作的进行, 从而得到价值管理的最大化。

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三、业财融合在企业内部控制中的运用策略

1. 组建业财融合团队, 建立业财融合机制

为了实现业财融合, 需要建立业财融合团队和业财融合机制。而这个团队的建立必须拥有专业的工作人员, 这些工作人员不只需要具备基本的财务工作人员的知识和技能水平, 同时也需要拥有战略眼光, 能够充分的了解企业业务范围和内容, 具有良好的沟通水平。在人员的选择中, 可以从企业的成本组、预算组等各小组中抽取一定的人员, 进而成立业财融合小组。这个业财融合的小组成员可以利用专业的知识技能, 为整个团队做出更加准确的成本预算、风险评估等数据资料, 进而实现决策价值的最大化目标。另一方面, 建立业财融合机制非常重要, 可以在团队的运行过程中做到更加恰当的权责分配, 也可以让每个工作人员清楚自身的职责与定位, 进而促使了企业管理工作的业财融合。

2. 开展业财联动专题分析

为了在企业管理工作中做到业财融合, 需要将专题分析作为业财融合的重要手段。企业应该充分发挥财务部门的预警职能, 通过建立专题分析项目库, 根据各部门的发展现状, 有针对性地开展专题分析, 让业务部门根据财务部门的预警找到企业运营中的危险与机会。例如, 财务部在与销售部根据现有的收账情况进行账款的专题分析, 通过客户的回账情况识别出危险客户, 进而可以做出重点和针对的收账安排, 防止坏账的发生。同时业务部在与生产部根据当下的成本管理情况进行成本的专题分析, 通过实际成本与预估成本的对比、模拟利润表的编制, 可以识别出降本的增效点和增效空间, 最终反馈到生产过程中, 得到成本的节约和有效利用。最后, 在企业的部门考核方面, 不应该只注重最终的结果, 而应该同时关注业务的绩效与财务的效益, 避免产生为了完成业务指标而不顾财务效益的做法。

3. 建立业财融合信息化处理流程

随着科技的发展与进步, 互联网时代的到来改变了人们的生活方式和思想观念, 而信息化也已经融入了企业管理经营中的方方面面。所以企业为了更好的适应时代发展的要求, 企业需要学会利用信息化手段促进业务部门与财务部门的融合, 整合业务的发展流程, 创建适应企业转型升级的业财融合信息化管理系统。而当下的企业在应用中的业财融合信息化管理系统, 主要还是以企业资源计划系统 (ERP) 为主。这种系统可以更加快捷高效地提炼出企业经济管理中所需要的信息资料, 进一步挖掘出财务管理的价值。所以也表明了信息化管理系统可以有效地促进业财部门的融合。另外, 为了加强推进业财融合信息化管理系统在企业中的应用, 打破业务部门与财务部门之间的壁垒, 需要相关的工作人员努力学习信息技术, 提升自身专业技能水平, 学会引用先进的信息化工具, 为积极推进业财部门的融合作出最大的努力[4]。

四、结语

综上所述, 企业的不断发展离不开其内部的控制建设, 而业财融合作为一种新颖的思路和方法, 需要企业进行积极的探索与实行。而当下的企业管理中, 财务部门和业务部门之间依然存在“各自为政”的局面。所以为了进一步改善这些现实情况, 完成企业的内部控制建设, 需要企业从组建业财融合团队和业财融合机制、开展业财联动专题分析以及建立业财融合信息化处理流程三方面来进行。从而实现财务支持与业务决策的充分融合, 实现企业的经济利益最大化。
  
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